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Cuatro recomendaciones claves para hacer un buen análisis de competidores

Por: Gonzalo Gómez Betancourt, PhD.
Consultor y Director Legacy School Of Ownership

competir

Los empresarios colombianos han demostrado una adaptabilidad sorprendente frente a todo tipo de retos, sin embargo, los análisis que usualmente hacen de sus competidores, carecen de rigurosidad, porque se basan más en su intuición. A continuación, cuatro recomendaciones claves:

1. Trabajar, el verdadero significado de la competencia: Los competidores no son sólo aquellos que ofrecen el mismo producto sino también los que están en capacidad de ofrecer un producto de similares características al que usted ofrece ahora o en el futuro.

Esta lección fue aprendida hace muchos años por diferentes compañías, como por ejemplo, la compañía Nucor, una mini-acería americana que solía entregar productos al mercado a partir de la chatarra y por tanto se dirigía a segmentos de baja calidad.

La poderosa empresa US Steel nunca la vio como competidor debido a su pequeñísimo tamaño comparado con ellos y a que sus productos no eran los mismos de su segmento, el de los laminados en frío y en caliente hechos a base de mineral de hierro. Desafortunadamente para US Steel, la pequeña compañía inició una carrera de innovación con la cual logró entrar en los segmentos de alto nivel con la misma materia prima de la chatarra a precios 25% más bajos que los de los grandes líderes del sector, logrando así un éxito rotundo que le copó la producción para los siguientes 10 años.

El autor Jin Collins en su obra “How The Migthy Fall” demuestra con investigaciones por qué empresas que en su momento habían sido seleccionadas como perdurables, muchos años después no figuran entre las principales compañías del mundo. Una de las razones principales de su declive fue la arrogancia de estas compañías, entendida como subestimar a sus competidores, lo cual demuestra que en el mercado “no hay enemigo pequeño”. Tal vez la primera regla de oro es precisamente la de no subestimar a su competidor por pequeño que sea, investíguelo y monitoréelo lo que más pueda.

2. Utilizar la herramienta denominada “Grupos Estratégicos”: Esta fue expuesta por el profesor Michael Porter en su tesis doctoral y consiste en buscar los factores que más influyen en la rentabilidad de su sector, teniendo en cuenta que éstos sean causa y no efecto de la misma y a su vez sean factores independientes el uno del otro. Esta herramienta me ha permitido como miembro de junta delinear estrategias muy efectivas a la hora de analizar competidores, para implementarla de manera sencilla, lo primero que hago es preguntarles a los empresarios ¿Cuáles creen que son los factores que más influyen en la rentabilidad de su sector?
Para responder acertadamente esta pregunta, les solicito realizar una gráfica con los dos factores que en su criterio son los más importantes para generar rentabilidad y no estén correlacionados, colocando en la abscisa un factor y en la ordenada el otro, e ir ubicando a todos los competidores, agrupando a los más parecidos. Todo esto nos dará la capacidad para pensar estratégicamente.

Supongamos que estamos en el sector de las confecciones en Colombia, a la pregunta contestamos intuitivamente que los factores que más influyen en la rentabilidad del sector son el canal de distribución, el precio, la calidad, la productividad y las exportaciones. Después de hacer un análisis más profundo, se puede entender que la relación calidad-precio es una variable determinante y el otro factor de mayor peso es el canal de distribución.

Con estos dos factores se puede hacer una escala que permita clasificar a todas las compañías, es así como en el canal de distribución colocamos tres grupos: boutiques, cadenas de almacenes y grandes superficies. En la relación calidad-precio, se establece una relación baja, mediana y alta. Posteriormente se busca la información de estas compañías a través de su NIT, en la Supersociedades y en el Sirem, donde se encuentran las cifras de rentabilidad en los últimos cinco años. Con este análisis es posible subdividir las compañías por grupos, las del grupo A, menor rentabilidad, grupo B rentabilidad estancada y el grupo C alta rentabilidad.

Michael Porter denominó a estas compañías del grupo B como compañías estancadas en la mitad, porque ni son diferenciadas ni están compitiendo por costos y sugirió en su libro “Estrategia Competitiva” hacer movimientos estratégicos, es decir que si está en el grupo B debe moverse al grupo A o al grupo C, para salir de ese estado de baja rentabilidad. Su gran aporte fue sugerir a los empresarios centrarse en lo que denominó las barreras a la movilidad, que consiste en mejorar la relación calidad-precio y pasar, por ejemplo, de cadena de almacenes a boutiques, centrando la estrategia en enfrentar a ese grupo.

Sin embargo, unos años después se publica el libro “La Estrategia del Océano Azul”, de los profesores W. Cham Kim y Renée Mauborgne, en el cual recomiendan a los empresarios que cuando se está en un escenario de baja rentabilidad, debe moverse a espacios donde no hay competidores. Eso fue lo que hizo Arturo Calle en Colombia, se ubicó en un espacio donde no existían competidores, es decir boutiques con la relación calidad-precio mediana, que fue la misma estrategia de la marca Zara en Europa. Incluso uno podría pensar en posicionarse en un sitio de grandes superficie con relación de calidad y precio ato, lo que consiguió la compañía Falabella con gran éxito, esta estrategia la había realizado en Colombia la cadena Sears en los años 80, pero en ese momento el país no estaba preparado para ese tipo de venta por departamentos, lo cual hoy en día, es lo que más se ve en el sector textil.

3. No confundir análisis de competidores con los estudios de marketing realizados a cada uno de los productos de las empresas competidoras: Estas investigaciones de mercado en mi criterio, aciertan en el posicionamiento de los productos con respecto a los atributos y deben continuar haciéndose, pero no hay que quedarse sólo con este análisis, en el cual se está viendo el árbol pero no el bosque, es necesario ver todas las empresas del sector y no sólo algunos de sus productos.

4. Introducirse en el ADN de su competidor: Esto quiere decir investigar a fondo todo lo que pueda de él, así la información parezca no relevante, puede ser muy valiosa. Mi experiencia en este sentido, ha sido muy gratificante, por ejemplo, si en el análisis realizado en el punto anterior veo una compañía muy cerca del lugar en que yo desearía ubicar mi producto, le hago una investigación a profundidad en los siguientes aspectos: Estados financieros, ingresos, egresos, activos, pasivos. Trato de entender su estrategia interna, voy al mercado y hago un análisis de sus productos, averiguo si la producción es propia o es un comercializador.

Igualmente, investigo su estructura organizativa. Si es de tipo jerárquico, matricial, si tiene ejecutivos de primer nivel, miro igualmente si tienen aliados nacionales o extranjeros y analizo con mucha profundidad su gobierno corporativo, si es una empresa familiar, entro a profundizar en quién es la familia, en qué generación está, quién ejerce el poder, si la primera, segunda o tercera generación, cómo son sus relaciones, si es unida o están en conflicto.

Es importante ir profesionalizando nuestras empresas en todos los sentidos, sin duda no dejarle a la intuición el análisis de nuestros competidores es un elemento fundamental para mantenernos vigentes en los mercados nacionales o extranjeros.

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