Entre más rápido se empiecen a planear los retos empresariales, familiares y patrimoniales, se evitará la aparición de problemas que pongan en riesgo la unidad familiar y el futuro del negocio.
Juan Camilo Camargo es uno de los privilegiados hijos de fundadores que puede decir con orgullo que con el relevo generacional, el negocio familiar creció y, lo más importante, la familia está feliz con el cambio y se mantiene unida. Su historia en Diboca, expertos en el cuidado del cuero, ilustra el camino que deben seguir las empresas familiares que quieren perdurar en el tiempo, de acuerdo con las recomendaciones de los consultores expertos en el tema.
La familia Camargo tuvo suerte, porque una serie de acontecimientos dolorosos la obligó a repensar el negocio y sus relaciones. De no haber sido por ello, la historia podría haber sido otra.
Durante toda su vida de emprendedor, su padre, Néstor Camargo, al igual que otros fundadores, prefería tomar él mismo las decisiones, sin ayuda de externos. Tampoco había pensado en qué podría pasar cuando él faltara, o en mecanismos para resolver los problemas familiares o empresariales que pudieran surgir. Él se encargaba de todo.
Eso sí, se preocupó siempre porque su hijo conociera todo el funcionamiento del negocio empezando desde abajo: bodega, despachos, ventas. “Me daba duro que mi papá no me dejara pasar de la bodega, cuando yo ya estaba en la universidad. Pero nunca lo recibí mal y hoy lo agradezco porque puedo ser desde bodeguero hasta gerente. Tengo dimensionado el negocio de otra manera”, explica Juan Camilo.
Un accidente cerebrovascular que sufrió su padre en 2003, cuando tenía 53 años, fue el detonante para que se gestara un cambio en la forma de llevar el negocio familiar que hoy hace que Diboca sea un caso de estudio que demuestra cómo un emprendedor puede hacer una compañía exitosa apegándose a lo que dice la academia.
La recuperación no fue fácil, por lo que Juan Camilo se convirtió en su conductor y en su mano derecha durante año y medio, hasta que tuvo que iniciar sus prácticas universitarias en una compañía de software.
A pesar del lazo que se creó entre los dos, faltaba otro empujón para la transformación. Ese impulso se dio en 2007, cuando su socio en Francia, Bill Williams, perdió un pleito por una patente, y su empresa en Europa fue absorbida por un banco alemán, el cual cambió las condiciones de distribución de sus productos. En la práctica, la empresa en Colombia se quedó sin su marca estrella para el cuidado y mantenimiento del cuero, con la que había trabajado desde 1998.
Este nuevo golpe, unido a que ya estaba en edad de jubilación, hizo que su padre empezara a querer salirse del negocio, una decisión que tomó fuerza en 2010 y que coincidió con el aprendizaje que estaba haciendo Juan Camilo sobre empresas familiares en su maestría en el Inalde.
“En 2010 hicimos por primera vez un Consejo de familia, porque mientras mi padre estuvo asociado con Bill nunca lo convocó ni pidió asesoría externa”, recuerda Juan Camilo. “Como quería salir de la sociedad, yo le propuse a él, a mi mamá y mi hermana que primero teníamos que organizarnos como familia”, señala.
El Consejo determinó las directrices legales y societarias con visión de familia. Los padres heredaron en vida el 100 por ciento de sus bienes con condiciones, estos se pusieron en una “bolsa” y se decidió que la compañía iba a estar regida por una junta directiva externa a la familia, para lo cual se convocó a tres profesores del Inalde.
“El Consejo de familia fijaba las directrices como familia, la junta directiva generaba un plan para determinar qué se hacía con la compañía. No sabíamos si seguir con el negocio de productos para el cuidado y mantenimiento del cuero o crear una empresa de alimentos. Además, se hizo el análisis del perfil de las personas de la familia para definir quién tenía el perfil más adecuado para dirigir la empresa, y me escogieron a mí”, recuerda Juan Camilo.
Cuando pusieron en venta las acciones de la empresa, dos clientes y amigos de su padre, los dueños de Bosi y Spring Step, les propusieron que se convirtieran en su proveedor de marcas europeas de cuidado y mantenimiento del cuero. Este encargo, y la nueva visión de negocio, generó un cambio estratégico de la compañía que pasó de ser mono marca a tener diferentes marcas y de venderle a más de 300 clientes a concentrarse en 10. “Empezamos a profundizar la estrategia de mercadeo entre nuestros propios clientes y a no expandir tanto el mercado”, explica Juan Camilo.
En esta nueva etapa de la compañía, “nunca dejamos los aprendizajes de mi papá y mi mamá en el negocio”. Y algo que ha sido igualmente importante, es que no solo heredaron los bienes, sino los amigos y socios de sus padres.
Enseñanzas
La familia Camargo demuestra que no se tiene que ser uno de los 20 grupos familiares más grandes del país para tomar las decisiones que permitan que empresa y familia sobrevivan al relevo generacional. Para Gonzalo Gómez, CEO de Legacy and Management Consulting Group, compañía especializada en asesoría a empresas de familia, muchas veces la Pyme piensa que hay que invertir mucho dinero en el proceso, y esto no tiene por qué ser cierto. “Existen facilidades para hacer consultoría de familia, las cámaras de comercio tienen programas, hay bancos que prestan recursos para hacer procesos de protocolo de familia e incluso Bancoldex ayuda con créditos blandos para mejorar el gobierno corporativo de las empresas de familia”, afirma. “Lo importante es dar con los consultores más adecuados”.
Las empresas familiares tienen tres tipos de retos en cualquier generación en la que se encuentren: empresariales, familiares y patrimoniales, explica Gómez.
La familia Camargo, desde la primera generación, puso en práctica las recomendaciones de la academia y por eso la transición generacional impulsó el desarrollo del negocio y de la familia.
Primera generación
La primera generación usualmente es una organización basada en un emprendedor que está buscando mercados y productos. Su reto de transformación es generar gobierno corporativo para que sus hijos aprendan lo que tienen que hacer para mantener la armonía y paz familiar, de tal forma que los problemas que provienen de la empresa no afecten a la familia. La meta no es solamente hacer bien lo que hacen, sino empezar a generar órganos de gobierno para que sus hijos aprendan.
Entonces el reto empresarial es buscar gente que ayude a pensar para dónde va la empresa, lo que se consigue creando un consejo de asesores. Puede estar conformado por amigos, pero no por el abogado tributarista o el revisor fiscal. “Lo mejor es contar con el consejo de otros para tomar mejores decisiones e ir enseñando con el ejemplo”, aconseja Gómez.
El otro órgano de gobierno es convocar a verdaderas asambleas de accionistas, para enseñarles a los hijos que hay un órgano supremo para que nadie usurpe el poder.
El reto familiar es mantenerse como una sola familia. “La recomendación es tener una sola mujer y fortalecer el núcleo familiar. A la muerte del fundador suele pasar que hay herederos forzosos y terminan diferentes núcleos familiares en la misma empresa”.
En lo patrimonial, se aconseja dejar una sola estructura donde esté todo el patrimonio para que sea más fácil para la segunda generación.
Segunda generación
En la segunda generación, el reto es lograr que los órganos de gobierno sean reales. Por ejemplo, que se cumpla la norma según la cual los propietarios y empleados no puede hacer parte de la junta directiva, y que los sistemas de compensación y evaluación apliquen para los propietarios.
El reto familiar es contar con mecanismos que ayuden a resolver conflictos de familia. Es aconsejable crear un consejo de familia en el que también esté la familia política, y en donde se escoja a las personas más idóneas para buscar la unidad y armonía familiar.
“Los miembros de la segunda generación suelen ser aplicados en lo patrimonial, pero el problema grave viene de sus papás y es que no les gustaba pagar impuestos. Esto genera problemas grandes porque cuando llegan a la asamblea de accionistas, la contabilidad no dice la realidad de la empresa. Eso genera suspicacias y problemas de todo tipo”, explica Gómez.
Tercera generación
En lo empresarial el reto lo constituyen los nuevos emprendimientos, revitalizar las empresas, vincular nuevas unidades de negocio, internacionalizarse.
En lo patrimonial es indispensable tener un mecanismo de valoración de la empresa y un fondo de liquidez para comprar acciones. “Lo que no se puede tolerar es un problema de liquidez, porque en un divorcio tienen que vender las acciones y se dejan accionistas no queridos”, señala Gómez.
El reto familiar es trabajar por la unidad y la armonía, porque muchas veces los primos no se conocen entre si. El objetivo es lograr que la familia se convierta en un clan, y que los primos sean más importantes que cualquier otra cosa en la vida.
Entre más rápido se empiecen a planear los retos empresariales, familiares y patrimoniales, se evitará la aparición de problemas que pongan en riesgo la unidad familiar y empresarial.
